La junta directiva en sociedades cerradas: ¿órgano de gobierno o teatro?

En una porción significativa de las sociedades cerradas colombianas con junta directiva, la junta no decide. Ratifica. La decisión real se tomó antes, entre el socio dominante y el gerente, o en una conversación familiar el fin de semana. La junta documenta lo que ya fue resuelto. Esto no es gobierno corporativo, es teatro de gobierno corporativo.

La tesis de este artículo es directa: la junta directiva en una sociedad cerrada solo agrega valor en condiciones específicas. Forzarla en otros contextos genera costo sin beneficio, y a veces riesgo de responsabilidad sin la contrapartida de un gobierno robusto. La discusión que casi nunca ocurre antes de constituir una junta es la primera y la más importante: ¿esta sociedad la necesita, y para qué?

1. Por qué hay tantas juntas que no funcionan

Tres causas explican el fenómeno. Ninguna es exclusiva, y en la práctica suelen presentarse de manera combinada.

(i) La importación acrítica del modelo de sociedad abierta. Códigos de buen gobierno y manuales de mejores prácticas pensados para emisores de valores se aplican, sin matización, a empresas familiares medianas y a sociedades cerradas con múltiples socios. El resultado es predecible: reuniones rituales, actas que dicen poco, miembros independientes que no conocen el negocio y que no tienen herramientas para cuestionar al gerente o al socio dominante.

(ii) La presión externa sin convicción interna. Bancos para extender líneas de crédito, fondos de inversión en procesos de due diligence, programas de aceleración o de gobierno corporativo: todos exigen, en algún momento, "tener junta". El cliente cumple formalmente. La junta existe en el certificado de cámara de comercio, en los estatutos y en pocas partes más.

(iii) La asimetría de información estructural. En sociedades cerradas, la información circula de forma natural entre el socio dominante, el gerente y, en empresas familiares, el círculo familiar. Los miembros externos de la junta acceden a una versión filtrada, presentada en sesión, sin la posibilidad real de profundizar entre reuniones. Sin información paritaria, no hay decisión paritaria; hay validación de una decisión ya tomada.

2. La pregunta correcta no es si tener junta, sino para qué

La SAS no obliga a tener junta directiva. El artículo 25 de la Ley 1258 de 2008 lo establece expresamente: la sociedad no estará obligada a tener junta directiva, salvo previsión estatutaria en contrario. Este punto, que parece técnico, es el verdadero punto de partida de la discusión. La pregunta no debe ser "¿toda sociedad cerrada debe tener junta?", sino "¿esta sociedad cerrada necesita una junta, y para qué función específica?".

Hay tres escenarios donde una junta directiva sí agrega valor real en una sociedad cerrada.

(a) Empresa familiar con segunda o tercera generación activa. La junta opera como mecanismo de despersonalización de decisiones, foro de discusión separado de la mesa familiar, y vehículo para incorporar visión externa sin diluir control accionario. En estos contextos la junta es una herramienta de gobierno generacional: permite que los hijos o nietos del fundador discutan estrategia bajo reglas distintas a las dinámicas familiares, y que decisiones difíciles (sucesión del gerente, política de dividendos, ingreso de terceros) se tomen con mayor objetividad.

(b) Sociedad cerrada con múltiples socios no familiares y participaciones desbalanceadas. Cuando hay un socio mayoritario y minoritarios significativos sin lazos personales, la junta es el espacio donde estos últimos pueden ejercer influencia real sobre la dirección estratégica, más allá del voto en asamblea sobre las decisiones que la ley reserva al máximo órgano social. Sin junta, el minoritario solo participa en lo que la ley o los estatutos obligan a someter a asamblea. Con una junta bien diseñada, participa también en lo intermedio: planeación, presupuesto, contratación de altos cargos, materias reservadas.

(c) Sociedades en proceso de profesionalización con horizonte de transacción o entrada de inversionista. Aquí la junta es preparación: construir un track record de decisiones colegiadas, gobierno auditable, separación entre propiedad y administración. Un comprador o inversionista institucional examina la calidad del gobierno como parte del valor de la compañía. Una sociedad con junta funcional durante varios años antes de un proceso de M&A vale más, en términos de descuentos por gobierno débil, que una sociedad que constituye junta seis meses antes del cierre.

Hay también escenarios donde la junta no aporta. Sociedad cerrada con socio único de control absoluto, sin terceros relevantes (acreedores significativos, inversionistas, minorías que la requieran): la junta es costo y fricción. Sociedad familiar de primera generación con fundador activo y operativo: la junta tiende a duplicar conversaciones que ocurren naturalmente en el día a día, sin agregar disciplina relevante. En estos casos, la decisión sensata puede ser no tener junta, y revisar la cuestión cuando cambien las circunstancias.

3. Si va a haber junta, condiciones mínimas para que no sea teatro

Cuando la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa, la siguiente discusión es cómo estructurar la junta para que cumpla función real. Cinco condiciones marcan la diferencia entre una junta operativa y una junta decorativa.

(i) Información paritaria y oportuna. Los miembros de junta deben recibir los mismos paquetes de información que el socio dominante o el gerente, con anticipación suficiente para análisis real (regla razonable: cinco a siete días hábiles antes de la sesión, no la noche anterior). Sin esto, la junta es ratificadora por diseño. Esta condición debe estar formalizada en un reglamento interno, no descansar en buena voluntad.

(ii) Materias reservadas con sentido. La junta debe decidir sobre materias donde su decisión tenga peso real. Listas largas con materias triviales (aprobación de gastos menores, ratificación de contratos rutinarios, autorización de viajes) generan ruido y diluyen la atención. Listas cortas con materias estratégicas (presupuesto anual, endeudamiento sobre umbral definido, contratación y remoción de altos cargos, M&A, política de dividendos, planes de inversión sobre cierto monto) generan gobierno. La regla práctica: la junta decide lo que la asamblea no decide y el gerente no debería decidir solo.

(iii) Independientes que sepan del negocio. La independencia formal sin conocimiento sectorial es decoración. En sociedades abiertas, la independencia tiene una función específica vinculada a la protección de minoritarios anónimos. En sociedades cerradas, donde los socios se conocen y suelen tener acuerdos directos, la independencia pura agrega menos valor que la experiencia. Es preferible un miembro con trayectoria en la industria y vinculación tangencial con el socio dominante, que un independiente puro sin contexto operativo. El estándar relevante no es "no tiene relación con el accionista mayoritario", sino "puede contradecir al accionista mayoritario con argumentos sólidos".

(iv) Régimen claro de conflictos de interés. Aplicación efectiva del régimen de la Ley 222 de 1995 (artículos 22 a 25) y de la doctrina de Supersociedades. Esto incluye registro de conflictos potenciales al inicio del período, abstenciones documentadas en actas y, cuando corresponda, autorización de la asamblea para operaciones con vinculados. El artículo 27 de la Ley 1258 de 2008 confirma que los miembros de junta de la SAS están sujetos al mismo régimen de responsabilidad de los administradores, lo que hace inaplazable la formalización de este punto.

(v) Actas que reflejen deliberación, no solo decisión. Un acta que solo registra "se aprobó por unanimidad" no protege a nadie y deja a los miembros expuestos en escenarios futuros de responsabilidad por decisiones controvertidas. Un acta que registra discusión, posiciones disidentes o matizadas, y razonamiento detrás de la decisión, sí cumple función de gobierno y protege a sus miembros. Esta es además la mejor evidencia, en una eventual acción de responsabilidad o en un proceso de due diligence, de que la junta efectivamente operó.

4. Cierre

La junta directiva no es buena ni mala en abstracto. Es una herramienta. Como toda herramienta, agrega valor cuando se usa con propósito y en el contexto adecuado, y genera costo cuando se adopta por inercia o por presión externa.

La discusión que casi nunca ocurre en empresas familiares medianas y en sociedades cerradas con múltiples socios es la primera: ¿necesitamos junta? Si la respuesta es sí, ¿para qué? Solo después de responder esas dos preguntas conviene discutir composición, periodicidad, honorarios y reglamento interno. El orden inverso, que es el más frecuente, produce juntas que cumplen requisito formal sin cumplir función sustantiva.

El gobierno corporativo en sociedades cerradas no se mide por la existencia de órganos, sino por la calidad de las decisiones que producen. Una sociedad sin junta, con un acuerdo de accionistas robusto y reglas claras de información y autorización, puede tener mejor gobierno que una sociedad con junta de cinco miembros que se reúne mensualmente para no decidir nada.